Eine Führungskraft zu werden ist ein klarer Schnitt im Lebenn und im Bewusstsein der Menschen. Denn plötzlich sind sie exponiert, haben Publikum, werden beachtet – und müssen Erwartungen erfüllen. Andererseits verlieren sie damit das Potential zum Rückzug: denn sie können nicht mehr nichts äußern und müssen zu allem Stellung beziehen können. Sie müssen präsent sein, dürfen sich nicht verstecken und Pausen machen. Ein Rückzug aus der Anweisungsfiktion und -pflicht ist schon alleine aufgrund arbeitsrechtlicher Rollendefinition unmöglich.
Objektive Erfolgsfaktoren, um eine Führungskraft zu werden, sind recht breit gestreut: ihr Profil passt in die abstrakte Beschreibung; Sie passen gut zu den anderen Führungskräften; aufgrund Ihrer Seniorität sind Sie dran; Sie sind Hochleister, können auf errungene Erfolge in der Vergangenheit verweisen.
Das Image einer ‚Führungskraft‘ ist noch immer gut, da die Mitmenschen davon ausgehen, dass damit eine überdurchschnittliche Leistungsstärke einhergeht. Eine Kompetenzanmutung findet ebenso statt, da man davon ausgehen muss, dass objektive Mindestkriterien bei der Auswahl eingehalten wurden.
Subjektive Erfolgsfaktoren sind sicherlich der Antrieb ‚aufzusteigen‘. Dieses zentrale Motiv von Karriere und Laufbahn ist der protestantischen Ethik niedergelegt, aber auch in vorkapitalistischen Gesellschaften bekannt.
Interessanter sind jedoch – sagen wir – die subjektiven Sekundärmotive: denn das hat mit der psychologischen Komponente der Betroffenen zu tun. Wieso will man denn eigentlich Geschäfte und Menschen führen? Erwächst im Denken dann plötzlich die Einsicht, dass man geeignet ist? Dass man besser als andere ist? Dass man einen Auftrag hat? Dass man etwas gestalten will?
Oder sind es ganz und gar andere Motive, die mit einer vermeintlichen Erfüllung seiner Rolle im Leben zu tun haben? Die Aufmerksamkeit anderer zu wollen? Die Lust an Macht befriedigen zu können? Ein Vermögen anzuhäufen, mit dem man Luxus anhäuft, Hobbies frönt oder andere an sich zieht?
Der Bankier Herrhausen sagte, Führung müsse man wollen. Das ist richtig: Es gibt nichts Schlimmeres, als Personen in Führungsverantwortung zu zwingen, die das nicht wollen. Denn das Desaster nimmt dann seinen Lauf.
Moderne Unternehmen haben daher ein zweites Standbein zur Beurteilung aufgebaut: die Eignung der Menschenführung – neben der Geschäfte-Führung – zu überprüfen. Nur so entledigt sich der Betrieb oder die Einrichtung der Gefahr, aus einer Rekrutierung einen Nachteil zu provozieren.